Основные акценты JTS/TR Q 0005:2005

Основные акценты JIS/TR Q 0005:2005 1. Устойчивое развитие (или рост) компании базируется на определенной стратегии (Strategy), а также постоянном обучении и инновациях (Learning &Innovation).
2. Стратегия имеет как минимум три иерархических уровня — общекорпоративная стратегия, бизнес-стратегия и стратегия по отдельным видам продукции (услуг). Она основывается на профиле организационных возможностей (Organizational capability profile) компании.
3. Профиль организационных возможностей — это аналитический документ, отвечающий на вопрос, что представляет собой компания с точки зрения рыночного позиционирования, внутренних ключевых компетентностей, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и т.д. Профиль включает анализ выпускаемой продукции, уровня технологий и другие возможности организации.
4. Трехуровневая модель СМК: постоянное улучшение продукции (услуг), постоянное улучшение СМК и инновации СМК (схема 1).
5. Понимание восприятия компании всеми заинтересованными сторонами. Баланс интересов сторон рассматривается как естественный базис общекорпоративной стратегии.
6. 12 принципов СМК.

Концепция документа предполагает выработку стратегии на трех уровнях (корпоративный, отдельный бизнес, отдельный вид продукции), каждый уровень имеет свою особенность. СМК нужна лишь как важнейший инструмент реализации всех стратегий. Эту мысль разработчики проиллюстрировали схемой 2.

Различие между инновацией и улучшением в СМК (см. схему 1) заключается в следующем: инновация представляет собой реструктуризацию, за- мену отдельных элементов структуры или всей структуры на новую, в то время как улучшение, как правило, проводится в рамках действующей структуры. Улучшение зачастую связано с процессным подходом и не требует значительных, в том числе денежных ресурсов, в то время как инновации нуждаются в значительных средствах и реализуются на основе проектного подхода. В ходе разработки новых документов японские эксперты, конечно, не могли пройти мимо знаменитых принципов менеджмента качества, лежащих в основе существующей версии стандартов ИСО серии 9000. В результате, отражая понимание тенденций современного менеджмента были сформулированы 12 принципов менеджмента качества (таблица). Впервые на русском языке они были воспроизведены в [3], поэтому данный перевод является авторским и его не следует воспринимать как официальный.

Весьма полезную классификацию и взаимодействие этих принципов дал проф. Й. Изука в своем докладе на 49-м ежегодном Конгрессе EOQ (25—27 апреля 2005 г., Анталия, Турция) [4]. Эта классификация позволяет глубже понять взаимосвязи рассматриваемых принципов СМК (схема 3).

Номер	Принципы менеджмента качества TR Q 0005 2005 г.		Принципы менеджмента качества (2000 г.)
	Принцип	Формулировка
1.	Создание ценности для потребителя	Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями	Ориентация на потребителей
	Creating customer value
2.	Ориентация на общественные ценности	Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды
	Focus on social value
3.	Лидерство в предвидении	Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, и вести организацию в выбранном направлении	Лидерство
	Visionary leadership
4.	Понимание своих ключевых компетентностей	Организация должна осознавать ключевые компетентности, которыми она обладает или должна обладать, состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата
	Understanding core competence
5	Вовлеченность персонала	Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности	Вовлеченность
	Involvement of people
6	Сотрудничество с партнерами	Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя	Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками
	Collaboration with partners
7	Всеобщая оптимизация	Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса	Системный подход к менеджменту Постоянное улучшение
	Total optimization
8	Процессный подход	Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе	Процессный подход
	Process approach
9	Принятие решений, основанных на фактах	Организация должна принимать решения, основанные на фактах	Принятие решений на основе фактов
	Factual approach
10	Личное и организационное самообучение	Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации
	Organizational and personal learning
11	Оперативность	Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки
	Agility
12	Автономность	Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями
	Autonomy

Таким образом, можно утверждать, что новые версии стандартов СМК ведут компанию от удовлетворенности потребителей к удовлетворенности всех заинтересованных сторон, от информационных технологий — к управлению знаниями, от постоянного улучшения процессов — к инновациям, прежде всего, в сфере менеджмента. В заключение обзора современных подходов в области устойчивого развития и менеджмента качества хочется отметить еще один перспективный, на наш взгляд, подход на основе Европейской концепции устойчивого развития корпораций, который в течение ряда лет разрабатывается под руководством проф. Т. Харджоно (T. Hardjono) из Эразмского университета (Роттердам, Нидерланды) [5]. В настоящее время, насколько нам известно, Т. Харджоно вместе с коллегами разрабатывает практические рекомендации для компаний, которые хотели бы применить его подход для совершенствования своей системы менеджмента. Как нам представляется, теоретическим источником Четырехфазной модели компетентностей Т. Харджоно является известная работа К. Камерона и Р. Куинна, в которой авторы разработали модель типизации и диагностики организационной культуры компаний. Данная типизация строится на основе двух дихотомических3 признаков организационных культур, а именно: внутренняя или внешняя ориентация; ориентация на контроль или гибкость [6]. Эти признаки формируют соответствующие квадранты типовых организационных культур компаний (клан, адхократия, рынок и бюрократия), которые могут помочь в их практической диагностике и плановых трансформациях (схема 4).

 

Модель Т. Харджоно существенно развивает данный подход, обогащая его новым содержанием и возможностью более адекватной интерпретации различных корпоративных стратегий, а также пониманием природы их трансформаций (схема 5). В этой модели четыре типа стратегических ориентаций К. Камерона и Р. Куинна (фокус внутрь, фокус внешний, контроль и изменения) формируют четыре типа соответствующих результатов деятельности (результативность, эффективность, гибкость и творчество) и организационных культур (сегментация, бюрократия, анархия и любительство). Следуя по часовой стрелке этой четырехфазной модели, стратегия и структура компании подвергаются соответствующим изменениям, которые могут быть «правильным образом» интерпретированы.

 

Основная идея типизации организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, а также модели устойчивого развития Т. Харджоно заключается в том, что любая корпоративная культура (а по мнению этих исследователей, это базис любой организации) и стратегия, любая система менеджмента и оргструктура — исторически преходящие формы бытия компаний. Все они могут подвергаться определенным изменениям (трансформациям) и, следовательно, возможна постановка вопроса об их текущей адекватности и траектории дальнейшего развития. Другими словами, такие известные типы организаций, как бюрократическая, творческая, проектная, процессная, адаптивная или строго сегментированная, по существу, являются временной формой существования компании, носят ситуационный характер и могут трансформироваться.

Сегодня каждая компания стоит перед непростым выбором пути дальнейшего развития и совершенствования внутрифирменной системы менеджмента. Различные консультанты и консалтинговые фирмы предлагают огромный спектр апробированных инструментов менеджмента: модель делового совершенства EFQM, ERP, стандарты ИСО серии 9000 и процессный подход, сбалансированная система показателей (BSC), бережливое производство плюс «Шесть сигм», управление знаниями, проектами, стратегический маркетинг и т.д. Все это, безусловно, весь- ма полезные подходы, которые могут быть практически применены в любой компании. Однако нужно выбрать лишь то и тогда, что и когда именно тебе крайне необходимо для дальнейшего развития и успеха. В одной из своих работ мы писали о том, что этот выбор должен быть стратегическим, что нельзя внедрять все системы и инструменты менеджмента одновременно, поскольку многие из них требуют значительных ресурсов, да к тому же противоречивы [3]. Мы убеждены, что инновации в области менеджмента требуют четкой предварительной идентификации типа (профиля) организации, проведения анализа ее уникальных свойств и особенностей деятельности, словом, некоторой интеллектуальной и творческой работы всего коллектива (в случае необходимости, и услуг консультантов).

Для большинства российских предприятий современный менеджмент во всех его формах и проявлениях является некоторым вызовом. Можно констатировать возросшую сложность, профессиональный подход и одновременно некоторую неопределенность (абстрактность) предлагаемых моделей. Руководители компаний уже не могут полагаться только на свой здравый смысл, сложившийся стереотип принимаемых решений и используемые управленческие технологии. Ошибаться здесь тоже не следует — «штраф» в современном бизнесе слишком суров. Все перечисленные выше подходы, направленные на устойчивое развитие компаний, представляются нам наиболее современными, перспективными и полезными для ознакомления и применения в практике российских предприятий.