Модели управления организацией

Руководство по качеству должно включать:

• область применения системы менеджмента качества;
• политику и цели организации в области качества;
• структуру организации и организационную структуру системы менеджмента качества, включая распределение ответственности и полномочий;
• описание системы качества, включая ее основные элементы и положения, которые формируют ее часть;
• описание последовательности и взаимодействия процессов;
• структуру и распределение документации системы качества, включая документированные процедуры, рабочие инструкции и другие документы, их взаимосвязь или ссылки на них;
• практические меры по планированию, обеспечению, поддержанию и непрерывному улучшению системы менеджмента качества, включая внутренние и внешние аудиты.

Традиционная линейно-функциональная схема управления

   Традиционная линейно-функциональная схема управления организациями предполагает безусловное выполнение структурными единицами организации, должностными лицами и работниками своих функций, которые отражены в уставах образовательных учреждений и должностных инструкциях персонала.          Такая организация работы, имеет очевидные недостатки:

• работники организации недостаточно ясно представляют, для кого они работают, и кто является потребителем их труда;
• не всегда ясно, в чем заключается результат деятельности организации, его структурных единиц, конкретных должностных лиц или работников по отношению к потребителям их «продукции» или услуг;
• в большинстве случаев отсутствует ясное представление работающих, как «продукция» или услуги «проходят» по организации, т. е. как протекает формирование результатов деятельности организации;
• персонал организации плохо представляет себе последовательность и взаимодействие основных рабочих процессов, взаимодействие структурных подразделений и собственное место и роль в этих процессах.

         Путь к решению указанных проблем лежит в ориентации организации, его структурных подразделений и всех сотрудников на основные рабочие процессы организации.

 Штатная или директивная модель: 

• cтруктурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями;

 

• управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления;

 

• владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.

 Проектная модель управления: 

• применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления;

 

• реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта (см. п.3.4.3 ISO 9000:2000);

 

• руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

 Матричная модель: 

• создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;

 

• используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;

 

• функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;

 

• функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;

 

• менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта.

  Сервисная модель: 

• менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсами для выполнения своего процесса;

 

• менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделения для получения соответствующих услуг и финансируя «места возникновения затрат процесса»;

 

• функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса;

 

• в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет  собственных ресурсов.

 Чистая  модель ориентации на процесс: 

• модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессов управления, производства и обеспечения;

 

• функциональное руководство определяет менеджеров основных процессов и выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов;

 

• специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как «команды специалистов» или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ.

   Преимущества процессно-ориентированного  подхода 

• обеспечивает прозрачность протекания процессов;
• каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общем процессе организации;
• позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги;
• систематизирует деятельность по улучшению;
• усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей.

       Процессы управления

Организация функционирования процессов	4.1; 4.1,с,е,f; 8.2.3; 8.4,с
Управление документами	4.2.1; 4.2.3; 4.2.4
Исследование рынка	5.2; 7.2.1,b,c,d; 7.2.2
Анализ контракта	7.2.1,а; 7.2.2
Внутренний обмен информацией	5.5.3
Анализ удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон	6.1,b; 7.2.3; 8.2.1; 8.4,а
Анализ СМК со стороны руководства	5.6.1