Поток запуска новых продуктов

 

Конвейер инноваций

 

 

Как поставить запуск новых продуктов на поток (Интерью журнала "Коммерческий директор" с Валентином Перцией, генеральным директором BrandAid )

 

«Большинство российских и украинских компаний разрабатывают и запускают новые продукты и услуги хаотически», - утверждает Валентин Перция, директор и совладелец группы компаний Brandaid, специализирующейся на создании новых брендов. По его мнению, компании должны «механизировать» этот процесс, чтобы повысить свои шансы на успех.

 

С чего должна начать компания, собираясь запустить новую продукцию?

 

Валентин Перция: Для начала нужно понять, на какой стадии развития находится область бизнеса, в которой вы работаете. На Западе большинство рынков прошли основную часть цикла развития и переживают фазу стагнации, которая характеризуется обилием продуктов и низкими ценами. В России насыщения достигло еще сравнительно небольшое число категорий. Поэтому вы должны сразу определить, нужны ли вообще на данном рынке бренды. Может, быть будет достаточно сделать «что-нибудь» и заработать деньги, которые на следующем этапе развития вложить в полноценный бренд. Это очень важное решение, от него зависит, как дальше фирма будет строить процесс создания новинок и каких подрядчиков нанимать.

 

Чем более развита категория, тем более тщательным должно быть планирование. На насыщенном рынке потребители довольно быстро начинают капризничать, ожидая от производителя новых «знаков внимания». За последние 10 лет «синдром новинки» - постоянное ожидание потребителями новых товаров или услуг, - превратился в проклятие всех категорий бизнеса. Любая компания, которая претендует на ведущие позиции на своем рынке, просто вынуждена все время предлагать рынку новинки. Возможно, этим объясняется ужасающий коэффициент провалов новых товаров (до 90% в некоторых категориях) -  большинство их изначально обречены на смерть, будучи разработанными только на потребу желания потребителя увидеть слово «new» на упаковке.

 

Пока в России отношение к новинкам не такое утилитарное. Наши специалисты искренне и от души задумывают новые продукты как открытия. По-человечески это правильно - уж делать что-то новое, так от души. И такой подход правилен, если создается что-то эпохальное, на века. Но чаще всего бизнесу нужны новые деньги, новый интерес от покупателей. Поэтому отношение к новинкам в наше время со стороны производителей должно быть утилитарным, процессным: «надо делать что-то раз в квартал». Конечно, такой подход не значит, что новинки должны исчерпываться сменой цвета этикетки или добавлением нового компонента.

 

Как можно повысить шансы на успех при запуске новых продуктов?

 

Можно сходу привести три основных кита, на которых покоится успех нового товара: знание потребителя, знание потребителя и знание потребителя.

 

Во-первых, для лучшего понимания потребителя я бы посоветовал срезать 90 процентов затрат на количественные исследования. Почему? Раз: их очень редко проводят качественно. Два: они все равно почти не позволяют проникать в мышление потребителя. Три: они создают у заказчика иллюзию правды - сказывается «магия больших чисел». Когда руководитель компании, привыкший доверять цифрам (продажи, бюджет, штуки товаров) видит такие же большие цифры в исследовании, то остальные доводы его не интересуют. Тем более, что они в некоторой степени позволяют снять с себя ответственность: «…а вот у меня 2000 человек сказали "да"». Вместо дорогих разовых количественных исследований лучше постоянно проводить мониторинг рынка и приобретать всю доступную информацию по категории. Обязательно нужно отслеживать то, что происходит на Западе. Мы отстаем от них на несколько лет, поэтому во многих категориях можно предсказать, что у нас будет дальше. Надо ездить на зарубежные выставки и изучать, что там сейчас производят и покупают. Стоит так же проводить регулярные качественные исследования, чтобы отслеживать изменение отношения к товару или услуге.

 

Во-вторых, для лучшего понимания потребителя нужно, чтобы руководители знали этого потребителя в лицо. Проблема многих руководителей в том, что они не знают, как живут их покупатели. Они не встречаются с потребителями своей продукции и даже не видят их. А без этого просто нереально руководить производством, выпускающим товары для людей. Много ли может увидеть директор компании, проезжающий на своем лимузине мимо стоящих на остановке людей и покупающий товары в дорогом магазине. Например, даже генеральный директор Procter & Gamble раз в году совершает поездки в разные страны и лично общается с потребителями своих товаров у них дома.

 

В-третьих, для лучшего понимания потребителя нужно всегда знать, что он будет хотеть завтра. К сожалению, у нас до сих пор бывает так: руководство фирмы закупило новое оборудование и начинает думать - а что на нем можно производить? О том, что нужно рынку, не задумываются. А ведь до сих пор простейшие исследования могут дать очень много информации  о том, чего не хватает потребителям.

 

Как построить систему по созданию новинок?

 

Компании следует организовать специальную рабочую группу. В нее должны входить специалисты из различных отделов компании. Эта группа должна собираться хотя бы раз в квартал, рассматривать рыночные возможности, обсуждать весь спектр возможных новинок и несколько из них отправлять в разработку. И тогда через год у нее появятся новые продукты. За счет цикла она раз в квартал будет выводить на рынок новые продукты.

 

На встрече рассматривается вся информация, которая помогает принимать решение о новинке. Аналитик приводит обзор рынка, маркетолог описывает, чем занимаются конкуренты, технолог рассказывает о новых тенденциях в технологиях и так далее. (См. таблицы «Примерный состав рабочей группы по новому продукту и области ответственности каждого участника» и «Примерный перечень документов, которые должны быть представлены на заседание рабочей группы»). Такой подход позволяет компании всегда держать руку на пульсе рынка.

 

Что происходит после того, как компания поняла, какие продукты ей нужны?

 

Далее необходимо правильно распределить заказ между внутренними и внешними ресурсами, определить генерального подрядчика и субподрядчиков. На этом этапе возникает масса проблем, связанных с распределением ответственности и координацией работ.

 

Очень часто заказчик не понимает, что финальная ответственность всегда лежит на нем. Даже если он выбрал генподрядчика и заплатил ему кучу денег, это не значит, что он перестал отвечать за судьбу проекта. Ведь в конечном итоге именно с него будут спрашивать генеральный директор компании и акционеры.

 

Если в запуске участвуют несколько подрядчиков (например, завод-производитель, исследователи, разработчики логотипа, разработчики упаковки, нэймеры, разработчики программы выхода на рынок), заказчику следует четко координировать их действия. Он может объяснить им, в каком виде передавать по цепочке результаты работы, или может сам принимать их от одного подрядчика, обрабатывать и передавать другому.

Каким образом можно состыковать участников проекта?

 

Лучше всего прописать для своего продукта точки входа-выхода на каждом этапе разработки. Для этого нужно начать с конца - какой продукт вы хотите получить, какой запуск устроить - и двигаться к началу. У вас получится список задач, который покажет, какие исполнители вам нужны и что они должны сделать. Затем вам надо определить несколько параметров для каждой точки входа и выхода и документально описать их. Точка входа-выхода - это набор требований, которым должна удовлетворять работа подрядчика. Для того, чтобы безболезненно состыковать работы разных людей (включая внутренних подрядчиков, то есть сотрудников компании), необходимо иметь кристальное представление, в каком виде и как будут использоваться результаты их работы. Более подробное описание идеологии этого процесса можно найти в книге «Решение проблем инноваций в бизнесе», Кристенсен, Альпина Бизнес-бук, 2004 год. Тогда вы будете просто говорить подрядчикам: «Вы должны принять работу с такими параметрами от своего подрядчика и выдать нам работу с такими параметрами». Они могут как угодно выполнять свою работу, но результат обязаны представить по тому шаблону, который вы им дали.

 

Таким образом, мы получим конвейер, на котором каждый этап обработки «изделия» будет точно согласован с предыдущим и следующим. Представьте, как изготавливается консервная банка. Взяли лист жести, согнули - получился цилиндр. Затем припаяли верх-низ, и банка готова. Точно так же можно двигать по конвейеру и нематериальную часть продукта. Если дать подрядчику набор правил, он будет работать в этой цепочке, как станок.

 

Проблема сопряжения подрядчиков в проекте - ключевая. Поэтому вам нужно получить от них не умничанья, не стостраничные отчеты, а всего одну страничку с ответами на несколько вопросов. Такой подход позволит вам контролировать процесс. Нанимайте самых умных, самых башковитых маркетологов - но в конце требуйте от них конкретный результат.

 

Наш пятилетний опыт работы в сфере разработки новых продуктов показывает, что 90% ошибок происходит по трем причинам:

Заказчик не представляет себе процесс, по которому он хочет провести создание товара

Заказчик не обладает нужной квалификацией и знаниями для отбора подрядчиков и контроля их работы

Заказчик не знает, как связать воедино и  обработать полученные от разных источников разноформатные данные

 

При запуске новинок очень много проблем возникает на этапе оценки. Должен ли ее осуществлять один человек или лучше собрать комитет?

 

Создание нового продукта очень творческий процесс. В нем менеджеры, 90% работы которых - рутина, получают возможность самовыразиться. И чаще всего это самовыражения становится барьером для принятия быстрых и эффективных решений. Но запретить творчество нельзя. Иногда это значит - отобрать у сотрудников последний шанс почувствовать себя созидателем. В этом случае главное, что должен сделать руководитель - это перевести процесс из субъективного («нравится - не нравится») в объективный («соответствует заданным параметрам или нет»). И, как и в случае со всем процессом создания продукта, можно и должно до некоторой степени конвейеризировать оценку результатов. Надо установить достаточно большое число параметров, чтобы сделать обсуждение максимально объективным. Именно параметров, а не людей. Но каждый из параметров должны оценивать несколько человек. Можно придать их оценкам различные веса. Например, на этапе исследований большим весом должно обладать мнение маркетолога, на этапе принятия решения - руководителя проекта. Но в любом случае мы никуда не денемся от человеческого фактора. За «кока-колами» и «дженерал электриками» стояли конкретные личности, бравшие на себя ответственность за решение. Система защищает от провала, но она не поможет вам взлететь.

 

Что еще нужно, чтобы поставить инновации на системную основу?

 

Можно ввести позицию менеджера по инновациям. Мы рекомендовали это одному из наших клиентов, работающему в фармацевтическом бизнесе. Мы сказали ему: «Анальгин вы делаете, как все. Чем вы будете отличаться от конкурентов? Упаковкой? Ее тут же скопируют. Но вы можете отличаться работой с дистрибьюторами, работой с органами регистрации, работой с кадрами». В ходе совместной работы с этим заказчиком мы описали пятьдесят параметров отличия их компании от конкурентов. Если компания не может отличаться по бренду, мы ищем другие возможности выделиться. Менеджер по инновациям нужен, чтобы постоянно думать об этом. Его задача - каждую неделю предоставлять отчет с идеями о том, как еще можно выделиться на рынке. Это особенно важно в тех областях, где продукты практически одинаковы.

 

Клиент ввел эту позицию?

 

Нет. Мы немного забежали вперед. Он еще к этому не готов. Незадолго до того эта компания пережила слияние, поэтому ей нужно сначала почистить и отрегулировать все процессы. Ведь 90% бизнеса любой фирмы - это правильные вещи. А 10% - это отличия и инновации. Которые и являются движущей силой будущего успеха. Посмотрите на успешные компании. Там нет «фунциональных обязанностей»? Там нет стульев? Там нет прихода на работу и выполнения рутинных операций? Там есть все то же, что есть и в других компаниях. Но вот эти последние 10% успешные компании делают по-другому. Но очень часто эти маленькие 10% не даются девяноста процентам компаний.

 

А что если в погоне за инновациями компания станет все свои силы тратить на несбыточные проекты? Как этого избежать?

 

Знаете, Израиль в свое время создал в своей армии «теневой» штаб. Его обязали подвергать сомнению все решения и приказы генерального штаба. Конечно не в военное время, а в режиме подготовки. После того как израильская армия очень успешно отработала во многих кампаниях, всем стало интересно - а за счет чего? Выяснилось, что этот теневой штаб, куда были привлечены лучшие умы страны - математики, аналитики, - просчитал возможные ходы противников и на каждый из них подобрал ответ.

 

То есть, чтобы избежать прожектерства, можно создать в компании противовес. Но в большинстве случаев этого не требуется. Новаторство и так будут душить - это присуще любой организации. Поэтому я, наоборот, рекомендую его усиливать. Например, можно сделать инноватора вице-президентом. В этом случае его полномочия позволят ему свободно заходить к первому лицу и пробивать реформы.

 

Хорошо, мы построили систему, поддерживающую инновации. Но ведь и сама эта система может со временем устареть.

 

Дело в том, что сам процесс не изменится. Нужно будет лишь изменить его содержание. Возможно, люди, которые отвечают за вывод новинок, отстанут от рынка или потеряют интерес, и их придется убрать. Или появятся новые элементы и новые подрядчики. Но принципы останутся теми же.

 

У вас довольно механистичный подход к созданию брендов. Многие специалисты считают этот процесс более романтичным. Например, Кевин Робертс из Saatchi&Saatchi даже говорит о «марках любви».

 

На самом деле я сверхромантик. Я вообще считаю, что бренды живут только за счет энергии создателей. Ведь изначально у продуктов нет души. Это мы одушевляем их, вкладывая частичку себя. А потом их поддерживают наши последователи. Тот же iPod компании Apple - это следствие дао: сделай - и будь, что будет.

 

Но зачем изобретать велосипед? Все, что можно механизировать, надо механизировать - и не тратить потом на это лишних сил. То есть, креативу в этой цепочке должно быть отведено конкретное место. И этим должна заниматься специальная компания-подрядчик. Существует довольно много фирм, которые занимаются только разработкой идей и тратят на это все свое время. Для творчества время - это главное. Именно время, а не деньги, сытая жизнь или маркетинговая информация. А сам бизнес не должен много креативить, потому что тогда он потеряет деньги. Для него девяносто процентов успеха всегда определяются процессом. Правда, всегда остаются те самые 10 процентов…

 

Copyright © BrandAid